两年前，互联网大厂的光环开始暗淡的时候，我和几位在“大厂”工作的朋友聊他们的工作。让我印象深刻的是，在原本以开放、自由、高效的职场氛围著称的互联网行业，大家共同的“吐槽”点是在“向上管理”上消耗了太多的精力。

在刚加入某互联网大厂的第一年，A女士感到自己做完了这一辈子的PPT，开完了这一辈子的会，写完了这一辈子的汇报。A女士观察自己对标部门的主管，她每天最重要的工作是检查每个手下的员工撰写工作日志，逐字逐句地批评、修正，然后再撰写自己的总结。“在公司，每个业务要怎么做，你要清清楚楚像算术一样讲清楚，而实际上，大部分情况下，创新是模糊决策，所以我们永远搞不出创新。”A女士总结，“PPT等等都是为你自己写的——未来能不能升职加薪，给老板留一个可感知的东西。他觉得你没有功劳也有苦劳，表现得很敬业，那也OK。”

一开始，A女士不太习惯这样的工作方式，但后来她接受了“存在即是合理”。“向上管理、横向管理、向下管理，都是必要的。”这些事情至少好过她的上一份工作。在那家公司，老板生日当天，人力资源主管会让所有人早上7点到公司列队欢迎老板上班。

“可能20%～30%的人是干活的，剩下60%的人都是在各种撕皮、抢资源、占地盘。”在另外一家互联网公司的B先生说。他告诉我，公司的会议室有一个屏幕，从前没有人使用它。自从有一天，一个团队创造性地在屏幕上宣传自己的项目之后，所有的项目都开始争夺在这块屏幕的“露出权”。“露出”的目标受众就是老板。

为了实现这一点，“有些同事的路子特别野”，让B先生“大为震撼”。他们会想方设法地知道老板关注哪些公众号，微信朋友圈里都有谁，然后花钱“定点投放”。“这会让老板产生一种感觉：原来我的员工干了这样一件事，我的朋友圈都有人关注了，看来这是个可行的项目。”

“向上管理”可谓是当下职场的热门课题。在某图书电商网站上搜索“向上管理”可得到2517件商品推荐。毫无疑问，在任何一份工作里，你都需要和上级保持“对的”关系。盖洛普曾经对100万美国员工进行调查，75%的人表示辞职就是因为受不了顶头上司。你和上级之间的合作互动，一定会影响你的工作成效和工作意愿。

“向上管理”这个词最早出现在罗塞娜·博得斯基（Rosenne Bandowski）的《支撑：做副手的智慧》一书里。她是前通用电气董事长和CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）的助手。她在书里回顾了与韦尔奇共事的15年，总结了一个副手的成功经验：如何理解上级的指令、意图，推动他、协助他。而在博得斯基之前，现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）也曾说过：“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。”

无论是博得斯基、德鲁克，还是大多数管理学家，他们对于良性的“向上管理”的认识都基于相似的出发点：上下级之间是基于不同职责契约的分工和合作关系。要保持与权威的良好合作，你必须和上级沟通一些基本的信息：他/她对你的期待是什么？哪些事情是他优先考虑的对象？你还需要在技术层面采用合适上级的沟通方式：他/她更喜欢收到邮件还是电话？他/她希望我多久对项目的进展进行一次汇报？当团队出现分歧的时候，他/她希望团队内部自己解决，还是希望收到一份关于分歧的详细报告？软件公司QuestBack前首席执行官伊瓦尔·克洛格拉德（Ivar Kroghrud）曾经在《纽约时报》的一篇专访里谈到，他会给每个团队成员下发一张关于他自己的“使用说明书”，明确地列出他个人的工作偏好，比如他认为最有效的合作方式、沟通方式和对各类事情的容忍程度等等。

而无论是“道”还是“术”，良性“向上管理”的目标是一致的：对于下级员工来说，你和上级的绩效目标是一致的。换句话说，大家都是为了把工作做好。基于这个共同目标，上下级之间建立了基本的信任。这意味着，“向上管理”不是让你去挑战上司，也绝不等同于“报喜不报忧”，或者一味迎合自己的上级。博得斯基曾回忆，作为一名优秀的助手，她深知上司也有弱点，有时候“要坚持并相信自己”，用一些巧妙的手段达成结果。为了督促韦尔奇尽快完成为自己著作签名的工作，她把书堆在了他的办公桌上。韦尔奇为了自己桌面的空间清理，不得不按时完成这些签名。

那些让人深感“消耗”的内卷式的向上管理往往并不是这样。上下级对“绩效”的理解产生了认知和价值观上的偏差。B先生告诉我，在公司，对老板“投其所好”的考量远远超过了对产品本身优劣的考量。“你评估一个事情，哪怕它本身是不错的，但如果觉得汇报上没有亮点，就宁可选择不做。”同在这家公司的C女士说，“我常很鼓励我团队的人，多体验一下自己的产品，也多体验一下竞品，你才能了解用户的视角，但这种做法在公司没有那么重要。一些人管一条业务线，但其实对他们管的产品根本不了解，然而他们有本事用包装化的手法，让老板觉得他每个月都有进展：我的项目背后有什么新模式，背后有一个怎样的大picture（图景），你要会讲故事。”

互联网的流量时代，在外部，企业通过“讲故事”迅速吸引投资，用补贴圈占流量，再用流量故事吸引更多投资。同样的逻辑被复制到了企业内部。不管是“讲故事”，还是抢占老板“朋友圈”，都是为了更容易从老板手上拉来钱。而更多的投入，意味着更好的数据，更大的发展。“握着几个亿的预算，投放总是会有新增的。”这是一个滚雪球效应。

而职场的不安全感则进一步把这种向上管理的内卷推到极致。“公司飞速发展，永远在招人，只要你在业内还不错，没有位置也可以给你找个位置。你也能亲眼看到和自己平级的人，一旦得到老板的赏识，直接飞升。”C女士说，“公司从上到下都是焦虑的，没有任何一个人拥有安全感，没有一个位置能让你觉得能够缓一缓，要么往上走，要么被淘汰。”