有人的地方就有江湖。表面上看，办公室政治是人与人之间的事，实际上没有那么简单。中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师李育辉曾经为超过100家政府和企事业单位提供管理咨询和培训服务。她在《李育辉组织行为学讲义》里写道：“办公室政治不是人与人之间的矛盾，也不是因为组织与个人之间有矛盾，而是因为组织与资源之间有矛盾。资源有限才是办公室政治出现的根本原因。”资源总是有限的，也不存在让所有人都满意的资源分配方式，所以，李育辉认为，办公室政治很难彻底根除。

与其摆脱“宫斗”的旋涡，不如先来认识它。身在职场，特别是互联网大厂的员工时常会讲两件事，一个是工作想办法被领导看到，一个是同事之间互卷严重，大量精力都消耗在这上面。甚至出现有人为了手里的项目获得认可，购买领导微信好友的朋友圈的现象。领导在朋友圈里看到有人称赞这个项目，就以为这个项目获得了外界认可。

这种弄虚作假虽然很可笑，但在职场导师眼里，动机却不能用一种非黑即白的方式来评判。汤君健在宝洁公司和互联网公司都做过管理职位，现在给创业企业管理人才体系的搭建做管理咨询工作。职场的复杂性要从公司运行的角度来分析，他说：“大公司是非常害怕不确定因素发生的，比如公司给销售团队定的目标是10%，结果超额完成了。这对大型企业来讲可能不是好事，因为供应链、仓储、配送等部门的配套都跟不上。为了避免这种突发事件，其实大家的业绩都是事先被定义好的，表现也是趋同的。”这就相当于组织行为学里认为的“资源有限”。在这种情况下，工作成果还要让领导看见，办公室政治必然会出现。汤君健说：“完成工作目标，并且自己的工作价值能够被人看见。这是一个很重要的能力。特别是大公司里很多是团队工作，让领导看到你的价值，和你一起付出的其他同事的价值，我认为这是公平的。”

办公室政治是一种技能，通过管理公司里的影响力、权威和权力，来达到工作目的。所有组织的权力运行规则就是影响有权威的决策者做出决定。没有人到公司里工作，专门就是为了结党营私的，采用政治手段也是为了把事情可以做成。在比尔·博内特、戴夫·伊万斯所著的《设计你的工作和人生：如何成长、改变，在工作中找到快乐和新的自由》中忠告读者，理解工作中存在的权力结构至关重要。“除非你了解公司里的权力和影响力如何运作，否则你没有办法得到你想要的东西。你必须要懂政治。”

对职场上的员工来讲，办公室政治就是影响力的运作。它来自于员工创造的价值和创造价值所获得的认可之和。大厂员工谈到办公室政治时所说“工作想办法让领导看到”，其实就是类似的意思。要想增加影响力，《设计你的工作和人生：如何成长、改变，在工作中找到快乐和新的自由》写道：“你需要与企业和其他有影响力的人在战略和文化上保持一致，并做出得到当权者认可的贡献。”在这个过程中，有些人可能是通过趋炎附势或者吵闹来获得认可，而不是为企业创造价值。在健康的办公室政治生态里，这种影响力也许暂时奏效，但是很快会消失。

当然办公室政治也会以丑陋的面目出现，比如有人玩弄权术，或者公司出现了价值危机。莫要慌张。《设计你的工作和人生：如何成长、改变，在工作中找到快乐和新的自由》写道：“大多数糟糕的政治局面不会持续太久，最终会有人收拾残局。”作为员工要做的是，做一个精明的政治观察家，识别出那些人是谁，使自己对他们有价值，就可以再次站到健康权利结构的一边。

“不会持续太久”不是虚幻的安慰，因为组织的需求也是要降低办公室政治的负面效应。李育辉认为如果办公室政治产生了不正当的利益交换或者排除异己，对组织来说是一种严重的内耗和风险。对员工来讲，让个人精力转到了与工作无关的地方。员工个人身心俱疲，对组织的绩效也产生负面的影响。

最好的处理手段就是让办公室政治快速翻篇，但它是在领导层面来解决，而不是依靠员工。办公室政治是争夺对领导的影响力，领导本身就不应该置身事外。他可以从企业文化层面先制定出规则。比如，奈飞公司最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。奈飞前CHO帕蒂·麦考德在《奈飞文化手册》中解释：“这种透明标准其中之一的好处是遏制办公室政治或者背后使绊。我痛恨办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。如果我要从背后捅某人一刀，我首先要弄一把刀，然后把它藏起来，直到我和这个人独处时再下手。做这件事需要策划，而且风险巨大。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些，‘你做的事情快把我逼疯了，停止吧！’更重要的是，开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。”

“宫斗”真的发生了，也需要领导的权力才能处置。李育辉曾经在调研时，遇到过一次办公室政治。高管和CFO因为某产品是否投入市场产生了分歧，高管跟其他人结盟，把CFO赶出了决策层。CEO的做法是分别找两个人聊天，记录他们的理由哪些是跟企业目标一致的，哪些是奔着个人目标的。在聊天的过程当中，CEO甚至激化矛盾并且把自己变成双方对抗最想争取的筹码。随着“宫斗”发展，CEO发现CFO准备切断项目资金链和对高管进行人身攻击。这对公司利益将产生切实的影响，所以，CEO叫停了内斗，决定站在高管一方，立刻把产品投入市场。事后，CEO向所有高管解释为什么决定把产品投放市场，每一条理由都是就事论事。如果是一名普通员工，看不出半点“宫斗”过的痕迹。

这种处置在李育辉看来是一个值得借鉴的案例。她分析：“领导者要评估内斗的风险。如果个人目标比例过大，损害的是组织利益，坚决要叫停。如果大比例是工作中产生的分歧，先沟通消解矛盾，矛盾消解不了，宁可激化，领导支持其中一方，快速解决，也不要让‘内斗’无休止进行下去。内斗之后，领导还要做善后工作，因为基层员工容易对这种办公室政治做错误归因和模仿，解释一定要跟上。这种解释不要渲染矛盾，要回归到决策本身就事论事。”