我叫段旭东，大家可以叫我旭东老师。我在2006年毕业于北航，在工作了6年以后去香港科技大学攻读了MBA，我的工作经历主要是在三家世界500强外企——GE、IBM和微软。从事过的工作也比较多，有供应链管理、代理商运营管理、市场营销、销售、项目管理以及产品市场经理。中间其实还有一段互联网相关的创业经历。

所以在开始今天的分享之前，我希望你至少是认同以下三个观点的：第一，不管外界环境如何，我们都可以在工作中发挥主观能动性；第二，我们的工作中一定有大量的可以改进的机会；第三，方法永远比问题多。如果你认同以上三个说法，那么你会更容易接受和理解我接下来要分享的内容。课程主要有下面三个部分：第一，什么是精益思维？第二，精益思维有哪些工具？第三，如何在实战中运用精益思维？

你可能知道一家企业要能够持续地运营下去，从宏观的层面来讲，最重要的无非要做好两件事，第一是开源，第二是节流。开源就是增加销售，节流就是降低成本，从而不断提升自己的市场竞争力。从这个维度出发的话，精益理念更多的是属于节流的范畴。你可能会有这样的问题：我是一名销售，主要是为公司创造销售业绩，是不是就不需要精益思维呢？当然不是，只要你是公司的员工，公司就要为你付出一定成本，而如果你能帮助公司更好地节约成本，当然是公司愿意看到的事情。此外，如果你是一名销售，精益的理念往往可以帮助你更好地与你的客户沟通，去帮助对方降低成本，这也是非常好的应用形式。

那么说了这么多，“精益”到底是什么？简单总结一句话，精益就是消除浪费。那什么又是浪费呢？这个浪费，和我们常用的反对铺张浪费里的“浪费”含义是不同的。为了帮助你更好地理解，我引用下面这一句丰田制造系统的发明人大野耐一在阐述精益理念时说过的非常著名的话，他是这么说的：“我们要做的就是去分析从客户下订单那一刻，直到我们收到货款的整个时间，然后通过消除没有增值的浪费来缩短这个时间。”换句话说，只要在我们为客户提供服务的过程中，没有增值的部分，很有可能是浪费。

这里提到一个重要的概念——增值，要明白什么是增值，先要明白什么是价值。在精益思维的理念中，价值是指企业能在正确的地点，准时满足客户需求的能力。比如，你开一家包子铺，你对客户的价值可能是能够在客户上班的路上提供营养可口、经济实惠的早餐，而不仅仅是包子，这种价值也是客户愿意付费获得的。

还有一点，这个价值必须是由客户来定义的，而不是企业自己或者某个部门自己来定义。举个例子，通用电气的航空运输集团有一项维修和维护机翼的业务，航空公司会把需要维修的机翼拆下来，送到通用电气的工厂，工厂在维修完以后把修好的机翼再送回给客户。后来通用电气的管理者发现，虽然工厂努力在做改进，但客户还是对整个维修业务不太满意。问题出在哪里呢？原来如果从维修工厂的管理者的角度出发，他们认为为客户创造价值，就是把需要维修的机翼从工厂的大门拉进来开始，到机器修好以后，从大门送出去为止；而如果从航空公司的角度出发，当机翼从飞机上拆下来的时候，就是需要服务的时间了，并且一直持续到机翼被重新安装回飞机为止。后来这种从客户的角度出发来看待客户价值的方式，在通用电气被推广开来，也就是“wing-to-wing”（机翼到机翼）的方式。

大家可以想想，在你自己的工作中，大多时候不正是仅仅从自己部门的职责范围出发在看待客户价值吗？这个时候，实际上已经和客户自己定义的价值产生了巨大的差距。在明确价值这个部分，我还有一点需要强调，那就是在企业所有的生产活动中，增加客户价值的活动其实只有2%—5%，剩下的活动都是不增值的，但是不增值的活动又分为必要和不必要。对这个数字你可能会惊讶，难道我做的工作大多数都是不增值的吗？

我仍然用刚才谈过的包子铺来举例，做馅儿、擀皮儿是不是增值呢？当然是。那么收款是不是呢？如果你想想我们刚才定义的客户价值，收款就不是增值的活动，但是收款当然是必要的。同样是收款这个行为，因为没有零钱而跑去隔壁换零钱，是不是必要的？很明显，换零钱的动作不增值且不必要。如果换成微信支付，就可以把不增值且不必要的活动消灭掉。大家可以想想，你现在做的工作有多少是创造客户价值的？有多少是不增值但必要的？又有多少是既不增值又不必要的呢？相信从这个角度出发，你会有一些新的发现。