一条朋友圈

这场危机被大规模地呈现到公众面前，始于小鹏汽车创始人何小鹏发的一条朋友圈：“如果上海和周边的供应链企业还无法找到动态复工复产的方式，5月份可能中国所有的整车厂都要停工停产了。”朋友圈的发布时间是2022年4月14日，与上海进入“全域静态管理”的4月1日，恰好隔了两周。

为什么何小鹏在这个时间点，发出了这条看似“耸动”的警告？上海一地的变动何以牵动全国所有整车厂？他提到的“供应链”或许能给出答案。

上海市做出封控管理的决定是在3月27日晚间，按照计划，3月28日先封浦东，4月1日再封浦西，到4月5日解封。3月31日，赶在被封之前，位于嘉定区的安波福上海连接器工厂（以下简称安波福上海工厂）紧急派驻了1800人进厂闭环生产。

1800人，占到这家工厂全部员工的60%，因为他们当时的目标是要保证80%的产能。安波福是一家汽车科技公司，其前身是德尔福汽车公司，最早是美国通用汽车公司的零部件部门，上世纪90年代拆分后独立发展，一度成为全球最大的汽车零部件供应商。2017年底，德尔福分拆动力总成业务部后，改名为安波福，目前在国内有18家工厂，25000多名员工。

安波福在吉林长春也有工厂，上海“全域静态管理”之前，长春已经封了一段时间，那边的工厂被迫停工停产，不过因为下游的整车厂（或称主机厂）也停了，所以影响面不算太大。但这倒是给他们敲响了警钟。安波福的亚太区总裁杨晓明告诉我，在长春之后，他们已经开始为最坏的情况做准备，后来上海采取了两轮48小时的静默，他们赶紧制定预案，抓住这两次静默期在安波福上海工厂做了两次闭环生产的演练。

杨晓明的团队明白，上海的连接器工厂太重要了，他们的客户覆盖了国内外几乎所有大型汽车厂商，还有30%的产品供应海外车厂，“而且我们是系统供应商，牵扯到的不光是汽车的某一个部位，有的汽车制造商用我们的主动安全系统，有的用我们的电子电器架构系统，我们一停，对我们的客户会产生影响。而且今年的情况跟2020年不一样，（现在）国内虽然也停了不少主机厂，但国外的生产还是正常的，如果你不能供货，就会造成全球效应”。

所以，得知要“全域静态管理”的消息后，杨晓明第一时间就决定动员工人驻厂保供。尽管已经演练过两次，但做出这个决定仍不容易。杨晓明说，当时大家对闭环生产都没什么经验，1800人全住到厂里，吃喝拉撒怎么解决、怎么保证大家的安全、在厂里怎么测核酸抗原、怎么满足消毒的要求，统统是问题。在浦东的周良杰也是闭环第一天就遇到了麻烦。他是上海龙感汽车科技有限公司的总经理，工厂在浦东新区，3月28日就被划为了封控区。周良杰当天安排了18个人进厂，因为公司规模不大，只有180人，平时都是靠餐饮公司送餐，结果当天被封后，餐饮公司没法送，进去的18个人怎么吃饭成为第一道难题。最后，他们只能联系隔壁工厂，从他们的食堂里借来了饭菜，把第一天对付了过去。

和杨晓明一样，周良杰之所以要派人进去也是为了给客户保供。他们公司是2014年成立的，主要生产汽车传感器。“上汽、理想、比亚迪都是我们的客户，他们有些项目正在开发的关键阶段，为了不影响他们的进度，所以我们挑了一些最要紧的项目维持生产。18个人其实效率很低，大概只能维持不到5%的产能，纯粹是应急。但当时谁也没想到疫情会持续这么长时间，都以为只封14天，我们把关键的、紧缺的东西解决掉就行。”周良杰说。

人员的问题勉强解决后，才发现物料的进出更加棘手。杨晓明说，上海疫情暴发后，周边省市开始限制上海过去的车辆，他们找到上海市经科委，申请到第一批跨省卡车通行证，然后跑到周边的供应商那里紧急拉了一批库存进来。另一边，又赶紧联系出口承运商，跟他们了解空港、海港的运行情况，看哪些地方能出去，一家不行换另一家，最后总算找到了能走的集装箱。

这一切安排都是基于疫情短期就能结束的判断。“3月30日，我们和工人第一次交流的时候，说的也是闭环两周，最长四周，希望大家共同渡过这个难关。采购部门还多计划了两周，按六周的生产需求去供应商那里找库存。因为你拉多了没地方放，而且供应商也都有自己的库存，你就算想多拉，人家也给不了。”杨晓明回忆道。

对大部分供应链企业来说，库存的极限都在两周以内。周良杰解释道：“汽车行业平时有一个安全库存的设计，一般是14天左右，大件的物料短一些，可能就两三天，小件稍微长一点，所以前面14天大家都觉得影响可控，过了14天后，大家都开始紧张起来了，因为最后的库存也耗尽了。”小鹏汽车的创始人何小鹏显然也感受到了这种紧张，这也解释了开头的问题——“全域静态管理”刚过14天，何小鹏便发出了全国汽车业可能停摆的警告。

这条警告引起了业内的强烈震动。中国是全球最大的汽车生产国和消费国，每年产销规模超过2500万辆，再算上终端的销售、维修行业，整个汽车工业创造的产值以万亿元计，吸纳的就业人口达到数千万。如果全国所有整车厂停工，对经济的冲击有多大可想而知。所以到4月中旬，从中央到上海，各个部门开始全力推动企业复工复产，在前几批白名单里，很大一部分都是汽车供应链企业。

不过，上海很多区域的“静态管理”仍在延续，工程不只是面临物料紧缺的问题，现场管理的难度也成倍提高。杨晓明派进工厂的1800人以生产一线人员为主，而支持部门，比如技术保障、财务、人事等很多都留在外面，“没有这些支持部门在现场，工厂运营维持一两周还可以，时间一长，问题就会接踵而至，大到机器设备的检修、零件更换，小到一张发票怎么开、电脑出了故障怎么解决。如果工厂没有远程解决的能力，闭环生产就很难进行下去。这就是为什么现在大家看到复工复产的白名单不断在批，但是真正能全部复工复产的企业并不如想象的那么多。因为如果不是大部分人都进去，有的工厂开了一两天，就不得不停掉”。

虽然全国所有整车厂停摆的警告没有成为现实，但这场危机激起的涟漪还是从上海扩散开来，也扩散出了长三角地区。根据工信部的数据，整个4月份，全国的汽车产、销量分别下降了46.1%和47.6%。

“缺一个零件都不行”

曾有人问美国通用汽车负责采购的前副总裁安德森：“你们的挑战是什么？”安德森回答：“复杂度、复杂度，还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线停顿下来，缺一种零件就够了。”

“缺一个零件都不行。”——我从几乎所有受访的供应商那里都听到了这句话。为了不让客户停产，上游企业要尽全力为下游保供，这不仅是一种基于契约的法律责任，似乎也成为行业的一种道德要求。杨晓明和周良杰之所以愿意不惜成本，冒着风险也要派人进厂保供，就是受此约束。

“缺一个零件都不行。”其实也不仅仅是汽车行业的特点，在手机、飞机等行业，这句话照样能成立。不过汽车行业仍然足够特殊：与手机比，它的链条长得多，安全和合规要求也更严苛；与飞机比，它是大众消费品，消费频率和市场规模又要高得多，而且，汽车制造是一个充分竞争的市场，没有波音、空客这样的垄断巨头。

一辆家用汽车到底有多少个零部件？有人说10万个，有人说3万个，也有的说1万多个，根据车型差异，零件数量也有差别，但总的来说，汽车就是个非常复杂的工业产品。从车身到发动机、传动、制动、悬挂系统，再到里面的座椅、音箱、空调等设备，每个系统都有各种组件，组件下面又有各种零部件。在几十年前，像通用、福特这样的汽车巨头能够一手包办，独立设计、制造一辆汽车，但为了节省成本，现在的汽车业分工已经高度精细化，汽车制造商的整车厂基本都是组装厂，绝大部分零部件都依靠外部采购。所以，对汽车企业来说，现在的市场竞争拼的不是单纯的技术，而是对供应链的管理整合能力。

现在，汽车的设计和架构越来越精密、越来越复杂，每一辆车背后都延伸出一条超长的供应链：在整车厂（或称主机厂）后面，有几十个安波福这样的一级供应商，还有几百个二级供应商，大量的三级乃至四级供应商，在最上游还有钢铁、化工、石油等行业提供基本材料。一家车企的纸面实力是每年公布的财报数据，但实际支撑它的是一个庞大的供应商生态。以宝马为例，该集团的区块链技术主管曾在一篇文章中提到，他们在全球有12000余家供应商，分布在70多个国家。在另一项数据里，宝马还有近3万家4S店和超过30万家的维修保养公司，整个产业链提供了数百万的就业岗位。在德国、日本、韩国的战后崛起史上，汽车工业都扮演了关键角色，很大程度上这也是包括中国在内的不少后发国家对“汽车梦”如此孜孜以求的原因。

作为一级供应商，安波福在中国也有7000多家自己的供应商，主要分布在长三角、珠三角等地区，还有20%～30%的零部件来自海外供应商。供应链采购有个规律，就是20%的大供应商贡献了80%的物料，但这次疫情却让杨晓明意识到，平时关注不多的小供应商反而更容易出问题，特别是一些提供特种材料的小供应商。“这些小供应商占的采购量不大，他们应对突发情况的能力比大供应商差。之前我们在苏州、无锡、南通就有一些小供应商，因为和政府的协调能力弱，很容易就被停工停产。”杨晓明说，最近他们被卡得比较厉害的就是一家特殊铜材制造商，“它（使用）量虽然不大，但因为汽车行业的特殊性，在某些部位你就必须用它这个零件，短时间你很难找到替代品。”

克恩·里伯斯也是一家这样的“小供应商”。它是德国一家上百年的家族企业，主营产品是各种弹性元件和精密金属件，他们生产的安全带弹簧占世界份额的70%，全球每10辆车里，就有7辆用了他家的弹簧。1993年，克恩·里伯斯就来到中国，在江苏太仓开设工厂，成为当地第一家德国工厂。太仓工厂的总经理张臻伟是1995年到这里赴任的，当时全厂只有9个人，如今员工数量已经超过1000人，年产值近12亿元。他告诉我，他们生产的安全带弹簧虽是个不起眼的小物件，却有很高的技术门槛，这也是克恩·里伯斯在过去几十年里能长期垄断这个领域的原因。“它体积不能大，要能藏进安全带里面，而且要比车的使用寿命更长，至少是10万次。按照一辆车10年的使用寿命，每天可以抽拉30多次（设计生产）。另外，舒适性要求也很高，不能勒得太紧，也不能太松，还能保证每次能自动收回去。”张臻伟说。

安全件一旦形成技术壁垒，可能几十年都不会有大的产品变动，因为它对生产质量和稳定性要求很高，整车厂通常不会轻易更换供应商。日本有一家叫高田的公司，在日本第一个研发出了安全气囊，一度在全球安全气囊市场占有20%的份额。2013年，因为产品使用材料的缺陷引发了一系列致命事故，导致使用了该产品的数百万辆汽车被召回，高田公司因此最终破产。

紧挨着上海的太仓曾在4月中旬升级了疫情防控举措，张臻伟说，他并不担心短期的生产进度暂缓，只要一恢复，产能都可以追回来，他更头疼的是没办法好好做计划，比如备料和人员安排，因为现在的预期总是不可控制。

重新审视“精益生产”

如果你对汽车工业分层分级的供应商体系已经有所了解，可以再想象一幅这样的画面：每天清晨，一辆大卡车从上海出发，他们手里拿着采购部门的指令，沿着既定的路线，每碰到一家工厂就停一次，装完货后继续前进，从上海一路到太仓、昆山，最后又回到上海。这个过程是不是像极了一辆送奶车去各家便利店送牛奶？只不过他们不是送货，而是取货，车里装的也不是牛奶，而是连接器、安全带、橡胶密封条或者某个特殊的螺丝钉……大车满载货物回到车厂，这些零部件可能在当天就能装进一辆崭新的小汽车里，走下流水线，晚上就被装进了运往全球各地的集装箱内。

这种取货方式就是如今在汽车行业非常流行的MR（Milk Run）模式。第一次向我提到这个词的是瀚德（中国）公司太仓工厂年轻的厂长岳喜铎。这也是一家跨国汽车零部件供应商，总部在美国著名的“汽车城”底特律。太仓的工厂在2017年建立，占地3万多平方米，有600多名员工，主要生产的是汽车密封系统，用在发动机舱、车门、车窗、后备厢等部位。他们的客户包括通用、大众、福特，还有比亚迪、吉利、小鹏等，而且大都在工厂300公里范围内。平时，每天都有大车来岳喜铎的工厂上门取货，每次的批量也不大，只能满足两三天的生产需求，只要产品一出仓库大门，就算完成了销售。

外行人也许觉得这种取货方式非常繁琐，但在如今的汽车工业，它被认为是最高效的。取货方式改变的背后，是一整套生产方式的革命。业内人喜欢用一个动感十足的词形容这种方式——“拉”。主机厂拉动一级供应商，一级供应商拉动二级供应商，二级供应商拉动三级供应商，逐级而上，最终把整条供应链紧紧咬合在一起，最大限度地实现供需匹配，最大限度地提高人员、资金、物料的周转效率。

这种生产理念衍生自日本丰田汽车公司的管理哲学：精益生产。这是一个普通人觉得比较模糊的词，但经过几十年的不断演变，它已经被全球制造业奉为圭臬，在手机、家电、服装等各个行业，管理者们都以此为追求目标。如果你不理解精益生产也不要紧，福特汽车公司发明的“流水线”你一定听过。精益生产，可以说就是第二次“流水线革命”。

“丰田那帮人当时能做到什么程度？比如你想定一台带收音机和一台不带收音机的汽车，他马上可以安排生产。不管你想要收音机是红色的，还是黑色的，也都没问题，因为他的物料体系已经柔软到你要什么就能给你做什么，而且不会堆积在那里。”杨晓明告诉我，在精益生产的实践上，疫情之前，全世界都没法跟中国比，“我们的原材料，特别是大宗物料，比如铜材、塑料粒子等，都是我明天要用什么，你当天早上给我送过来，哪怕供应商的工厂不一定是在你附近，它有可能需要8个小时或者4个小时的车程。但中国这些年建立了全球最发达的高速公路网络，物流速度飞快。我发给无锡供应商指令，他两个小时之后就过来了，而且每天可以送几次。”

精益生产有一个核心的考核指标就是库存，丰田公司在上世纪六七十年代就意识到，库存是工厂效率低下的祸根，造成了很多浪费，提升了运营成本。他们无法忍受仓库里的货物堆积，把零库存当作终极目标。解决问题的关键就是要让整条产业链高速流动起来，在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品。后来人们用一句话来概括这种模式：Just In Time（JIT）。

在这方面，旨在推翻传统汽车势力的特斯拉也只是丰田的学生之一。他们在上海的超级工厂把这一套演绎到了近乎极致。在业内流传的故事里，他们生产线需要的物料大多都只储备一两天，甚至有的是当天需要，当天送来，汽车成品也不在厂里过夜，一下来后就装车上船，运往全球市场。上海超级工厂的选址在临港区，与洋山集装箱码头（全球最大的自动化集装箱码头，每年集装箱吞吐量超过2000万标准箱）只隔了一道东海大桥，如果没有拥堵，货车从厂里出发，50分钟左右即可抵达码头。

越复杂、越精巧，也就越脆弱。“零库存”的确最高效，但它抗风险的能力也最弱。在这次危机中，特斯拉就是最早一批陷入困境的车企，上海超级工厂从3月底开始就被曝停产，并且时间不断延长。4月9日，国产新能源汽车品牌蔚来也宣布整车生产暂停，值得一提的是，蔚来的整车厂在安徽合肥，并不处在严格意义上的长三角地区。

精益生产的理念受到了前所未有的考验。多家供应商企业告诉我，未来他们打算适当提高库存储备，对自己供应商的布局也可能作调整，比如找一些备份的供应商。不过，有一点是共识，精益生产不会走到终点，大家不可能再回到从前的模式，囤积大批量的物料和产品。周良杰如此解释：“首先是我们的客户整车厂不可能今天造100台，明天就要造1000台。汽车体积很大，1000台车你放都没地方放。我们也一样，如果零部件先造出来放在那儿，不仅仅占地方，而且我用的原材料是要付钱的，如果产品不能马上下线，形不成销售，这个钱就会产生财务成本，企业很快就会陷入亏损。”

“上海疫情把我们推到了一个极点，在极端情况下，精益生产代表的是什么？它肯定不是当年那种让每个工人15秒完成一个标准动作的方式，而是怎么在数字化的背景下去提高生产效率，怎么去应对突发情况，在各种复杂环境下保障生产能力。”杨晓明从这次危机中再次确信，智能化是工厂未来的方向。事实上，上海连接器工厂之所以能在“全域静态管理”一开始就迅速进入闭环生产，在杨晓明看来，很大程度上正是得益于过去几年里，工厂已经实现了高度自动化、智能化。“这些年我们都在说制造业升级，搞数字化、智能化，大家看到的都是用人成本的问题，但在这种极端环境下，它显现了巨大的优势，帮我们提高抵抗风险的能力。”

独木成林

因为供应链条长，在精益生产模式下，要求物料的周转速度快，汽车工业逐渐呈现出了一个特点，就是供应链在地理上的高度聚集性。大家喜欢扎堆在一个地方，不断衍生，最终形成一个完整的产业生态。

安波福上海连接器工厂所在的嘉定区安亭镇，1983年第一辆桑塔纳就在这里下线，如今围绕上汽大众，镇域内已经遍布密密麻麻的汽车零部件配套企业，成为名副其实的“中国汽车第一镇”。这种聚集效应很早就开始往周边的太仓、昆山等地外溢。

1993年，克恩·里伯斯公司作为大众的二级供应商，选择在离安亭镇仅半小时车程的太仓开设工厂，开启了德国企业大批涌入太仓的序幕。时至今日，太仓已经有400多家德企，号称“德企之乡”。

这是一个从生根发芽到开枝散叶的过程。克恩·里伯斯主营的弹簧对材料的要求很高，当时国内没有能力生产，全部依赖进口，但随着工厂规模的扩大，进口的成本也越来越高。2005年，克恩·里伯斯干脆把德国的材料供应商也请到了太仓，在他们附近开设工厂。

过去几十年里，大量德系企业都是像克恩·里伯斯这样一家带一家过来的，而且一旦落地后，很多年都不会再动。周良杰解释说，汽车是个重设备投资的行业，一个新工厂的设备一旦投下去，要想再挪一下很难，“尤其是你想异地生产，比如说一个量产车，它的零部件本来是在上海的工厂生产，即使你想要挪到不远的苏州去，也必须经过客户层层审批，可能光审批就得一年半载，非常麻烦”。

从嘉定到太仓，再到昆山，在这个不大的空间范围里，形成了中国乃至全球最发达的汽车产业集群。在这个生态里，大家成为真正的利益共同体，牵一发而动全身，一荣俱荣，一损俱损。虽然它在这次危机中暴露了脆弱的一面，但至少在过去，因为根扎得深，它也展示出了强劲的韧性，抵御住了过往的历次危机。

过去很长一段时间里，为了融入全球汽车产业链中，决策者们是抱着“用市场换技术”的想法，开出各种条件要求外资企业进来后搞本土化。但实际上，一旦产业扎根，本土化就成了企业不得不做的选择。

安波福目前在中国的采购体系已经实现了70%～80%的本土化率，而且杨晓明说，这个数字在未来还会进一步提高，本土化在他眼中是企业生存的内在要求。“1993年，我们刚到中国的时候主要生产的是线束产品，因为它体积比较大，如果所有原材料都进口的话，大部分时间你是在运输空气，不像人家做电子器件的，一个集装箱就能装上万个。”杨晓明告诉我，安波福很早就看到了在国内发展产业链的优势和潜力，并且刻意培养了一批能到中国去的人才。杨晓明是在清华大学毕业后去美国读的博士，1993年，他进入当时的德尔福汽车公司，此后在生产线待过，也做过工程师、项目管理。2003年，他被派到国内。

“外资企业带来的不仅是技术，还有生产管理，特别是质量控制的体系。培养一个供应商，实际上就是在教他怎么去搞质量管理，怎么控制生产过程中的风险。而中国人的学习能力是很强的，还有一支非常有纪律的工人队伍，这是在很多地方都不具备的。”杨晓明说。

最近大家都在谈论供应链未来是不是会加速向东南亚转移，但不止一家受访企业告诉我，他们对此仍然比较乐观，因为中国过去几十年在技术资源、生产质量和配套设施上的长期积累依旧保持着明显优势。

外资企业进入中国市场，同时也为中国培养出一个庞大的供应商体系，最后彼此谁也离不开谁。在这个过程里，中国汽车工业还有个宝贵的收获，就是人才。周良杰是同济大学汽车学院的博士，专业为车辆工程，这所学院就位于嘉定区安亭镇。他的同学里有很多一毕业就进了旁边的上汽、通用、大众公司，或者安波福、博世这样的供应链企业，像他一样摸爬滚打几年后，再出来创业的也不在少数。

周良杰认为，特斯拉超级工厂之所以选择落地上海，并且在不到一年的时间内建成投产，一是离不开上海及周边发达的供应链，还有一个重要原因就是上海储备了丰富的汽车业人才，从熟练工人到技术、采购、研发、项目管理等等，你都能迅速找到合适的人。“汽车产业是注重经验传承的，一个产品从研发到生产，各个环节有很多点，而且它的需求量比较大，像我们一年要做1000多万只传感器，每个月就100多万只，对整个生产的稳定性，包括供货能力都是一个很大的考验，这些都离不开专业的人才。”

断供之外的隐忧

疫情之外，有些事情更让人担忧。比如芯片危机，因为现在的疫情，声音反倒被盖下去了。周良杰告诉我，事实上这个问题从去年到今年其实一直没有缓解。他们生产的传感器最不能缺芯片，“有些传感器只要一个芯片，比如轮速传感器，每辆车就只需要4个。但有些控制类的传感器，需要的芯片特别多，而且种类也特别多，比如方向盘角度传感器，可能一个就需要二三十种芯片，缺一个都不行，更复杂一点的可能需要上百个芯片。这两年因为芯片短缺，有很多客户订单我们也交不出来，这是汽车全行业面临的一个难题”。

李弘韬是世纪汽车的总经理，他家在苏州开了10家4S店。他告诉我，2018年是汽车市场的一个拐点，那年后汽车销量不断下滑，尤其是做传统国产汽车品牌的经销商，50%以上都是不赚钱的。去年下半年，新能源汽车销量开始爆发，他本来指望手里的几个新能源品牌能帮他回点血，但马上就碰到缺芯危机，主机厂产能不足，发不出货，导致客户大量退单。到今年，因为上游锂镍材料价格暴涨，新能源车普遍提价一两万元，又吓退了一波客户。到这一轮疫情暴发，因为封控，顾客无法到店试驾，销量直接归零，赖以生存的维修保养业务也指望不上，因为已经没多少人开车上街了。李弘韬只能砍掉了新的投资计划，全力回收现金，甚至尝试起了做直播。

事实上，近些年汽车工业面临的一个现实，就是利润率的持续下滑。嘉实基金关注汽车行业的研究员鲍杨告诉我，从2016、2017年开始，车企的利润率就呈整体下滑趋势，原来大家的利润率能做到15%～20%，最夸张的时候，国产的头部品牌都能到20%以上，但现在只有超豪华车才能做到这个水平，BBA（奔驰、宝马、奥迪）还有大众、丰田都只有10%左右，低的时候只有四五个点。对产业上游和下游来说，影响则更深远。

李弘韬告诉我，这两年在上游有不少做零部件的小厂倒掉。因为这些小厂是跟主机厂绑定的，每一款车型，他们都要设计一套模具，量越大，成本越低，但现在销售端的量起不来，成本压力陡增。更致命的是，下游回款的账期也越来越长，以前可能是一两个月，现在有的能拖到半年，很容易就导致小厂的资金链断裂。

德勤公司在2020年发布的一份报告也指出，汽车产业上游的二、三、四级零部件供应商多数为中小企业，“疫情带来的停工和前端整车生产销售的短期低迷，势必又将对供应商产生‘反噬作用'，中小零部件供应商面临的资金流动风险、财务经营风险将被放大，这将给下游带来更长期的供应安全风险”。这份报告还提到了一些过往案例：2011年日本地震后，日本的零部件企业受到重创，一年内近50家企业在江苏丹阳集体建立了“日本汽车零部件工业园”。

李珂羿是一位汽车后市场零配件外贸领域的从业者，他告诉我，随着汽车价格的不断降低，汽车后市场的规模正在逐年膨胀。阿里国际站汽摩配与整车外贸的运营专家立敏也说，中国目前给后市场提供了世界上最齐全的零配件生态，即使是国外一辆停产了几十年的老车，都可以在中国找到需要的零部件。

李珂羿的公司在上海浦东，他介绍，后市场跟新车一样，分为德系、日系、美系、韩系等，他选择的是竞争相对低的法系车，涉足的零部件包括车身件、底盘件、电器件等等。李珂羿说，今年国外的需求很旺盛，主要问题是国内的生产跟不上。他们之前在长三角以及河北、河南等地都有很多供应商，但从2020年新冠疫情之后，他们已经被迫换了一轮供应商。

“2020年后，上游有将近20%的中小供应商或者倒闭，或者转产去做口罩、防护服等医用物品。这里面有各种影响因素，比如橡胶、塑料等原材料价格这两年大幅上涨，小工厂有时候把很多订单接过来后才发现根本没法做，做了也是亏。而且疫情当中为了节约成本，很多小厂都遣散了工人，等订单上来，再去找人就很难了，特别是熟练工，有的是因为封控过不来，有的是已经去了大厂。”——如果将供应链生态看作一片森林，它虽然能扛住外面的狂风暴雨，但最怕的可能是来自内部的松动、崩塌。