七七加入一家央企的地方分公司不久，在人力资源的岗位任职。那是一个典型的央企，流程看起来大于天。她的公司有6个部门，400多人，从她这样最底层的普通员工到“一把手”，有6层。但凡有事，需层层地上报，找涉及项目的各部门领导签字同意，“光等一个领导签字至少就两三天，更别说等五六个部门的领导签字了”。

就像“喝茶”“吃个饭”在职场里不仅仅是进食，签字也不是拿笔写下两三个汉字，它意味着权力，一言不发就写下自己的名字，有“橡皮图章”的嫌疑，各级领导总需要发挥一下自己的主观能动性，对于底层员工而言，任何一个环节不通过，就需要从头来过。作为企业内部员工的枢纽，她常听业务部门的同事抱怨，有些流程只需要两层领导确认，但当员工把方案交给第一层领导审查，经过一重修改后，提交给第二层，又收获一堆意见，而修改意见时常与首次方案如出一辙，令人怀疑小领导的能力，甚至遐想两层领导的关系。

而如果说校园里的要求是尽早、按时完成任务，职场“小白”进入企业后，学会的重要一课则是磨炼心性，在随着流程与领导的节奏，在“等”与“赶”之间切换。七七记得，一次她的部门经理把一个项目派给她，同时让她找另一个部门的经理请教。按照公司的惯例，她当天在企业微信里向那个部门的经理询问，对方回复“忙，开完会再说”。等开完会，又碰上了周末，打扰上级不合适。周一再联系时，对方将她拉到一个微信群里。群里仅4人，除了她和这名经理、需要合作的人，还有她自己部门的那位经理。“为什么我的领导不能直接把我拉进群里呢？一秒钟的事情搞了4天。然后我的部门经理又催我，说8天之后就要把这个项目搞完。”

类似的经历在涉及一个领导、一个部门以上的机构恐怕都会发生。流程既是枷锁，也是借口。底层员工为流程所困，一遍遍因格式、措辞在同一个流程上重复，而层层流程上的负责人则或是在流程中宣示权力，或是互相“踢皮球”，总是把责任推给其他环节的人。

甚至在《无意义的工作》中，大卫·格雷伯发现有些职位看起来就是为多余的流程创立的。比如他将一些职位称为“打钩人”，其中会有在美国的疗养之家中安排闲暇活动的工作，主要任务就是访谈住户，填写一份休闲活动表格，记录用户的偏好。但表格被登进一台电脑，之后就被完全遗忘了，很多时候客人隔天就退房。而访谈本身也与初衷相悖，对住户多半只会是一种打扰。毕竟他们知道那只是废冗的纸本作业，根本没人会关心他们每个人的喜好。按照格雷伯的看法，这些流程存在的部分根源是“不论做什么事情，一旦引进衡量成果的形式标准，对该组织而言‘实在’就只存在于纸上了，背后关乎人类的实在顶多放在第二顺位考虑”。

但企业中的流程初衷并非如此。随着企业发展，业务猛增，老板绝无可能面面俱到，必然形成分级管理，当企业管理者离具体业务越来越远，只有一个个环节组成流程，能保证公司的业务按照企业领导者的意愿执行。

据上海交通大学继续教育管理学院教授秘祖利研究，企业领导者的目标需要立足现实，依产品、客户的现状，设计工作流程。他曾举过麦德龙超市在设计流程时一个极简单的例子。作为德国最大、欧洲第二、世界第三的大型超市，麦德龙在设计货物摆放流程时，根据货物的特点，寻找目标用户，然后用流程满足这些客户的需求。比如可乐可以一件一件地放，也可以一箱一箱地放。一箱可乐按件放，要放24次；一箱一箱地放，一次就够了。因此他们为了减少人员成本，会选择那些希望一箱一箱购买可乐的客户。于是流程也随之建立，一方面要寻找购买整箱可乐的用户的特征，吸引他们来，同时在摆放环节，货物到达超市后，工人将整箱货物摆上货架。

在秘祖利看来，有些流程看似死板，但只要能贯彻明确的意图，就是有效的。一个极端的例子是日本一家食品企业的如厕流程。该公司的卫生间很高档，当进入后没有开门的门把手，使用的人只有按照卫生间内的流程图，马桶冲水后，先用水冲手5秒钟，然后用洗手液搓洗10秒钟，最后烘干15秒，只有这些步骤都完成后，卫生间的门才能自动打开。在这样强制的流程下，虽然看似费时，员工却能够养成良好的如厕习惯，最大限度地保证一个食品企业的卫生，“通过流程，让员工明白自己应该做什么、怎么做”。

当流程设计的目的与流程本身相背离，或是随着公司扩大，流程日益繁复，若无法把不必要的工作环节从日常工作中剔除出去，都只能徒增消耗。七七发现，她的公司也在试图优化流程，改变审批程序前，先加快层层审批的速度，将纸质材料改为线上材料。却又赶上公司不定期接受上级企业的检查，而检查人员又非打印出来的纸质材料不看，导致检查不合格，原有流程作废。处在底层的员工“以彼之道，还施彼身”。有一次开例会，领导问七七：“你的任务怎么还没推进？”她说：“您不是说要按流程推进嘛。”

（七七为化名。参考资料：秘祖利：《管理就是定制度，走流程，抓执行》；大卫·格雷伯：《无意义的工作》。实习记者张阡煜对本文亦有贡献）